최근 읽은 Jason Fried의 글 2개를 번역하여 옮긴다.
평소 실리콘밸리에서 쏟아져 나오는 다양한 지식과 정보에 노출되어 있다가 Basecamp의 글을 읽으면 실리콘밸리의 메이저 트렌드에서 한 발 떨어져 생각하게 만드는 힘을 느낄 때가 있다. 뭐가 '맞고 틀리고' 라기 보단 하나의 관점에 매몰되지 않게 도와준달까?
내게 중요한 하나의 지표 (The only metric that matters to me)
베이스캠프에서는 숫자로 제품을 관리하지 않는다. 목표, KPI, OKR? 없다. 물론 퍼포먼스나 속도 등 인프라, 페이지 호출, 화면렌더 등에 관련된 숫자들을 살핀다. 그러나 이 정도가 우리가 살피는 지표의 전부다.
우리가 장님이란 뜻은 아니다.
만약 당신이 가입자 수나 매출, 플랜별 사용자 비율 등 기본적이고 중요한 비즈니스 리포트가 보고 싶어진다면 언제든 확인할 수 있다.
다만 이러한 것이 일상적인 의사 결정에 영향 주지는 않는다. 우리는 다음 6주 동안 무엇을 할지를 결정할 때에도 숫자로 결정하지 않는다. 나는 한 번도 그렇게 결정해본 적이 없다.
하지만 내 마음속엔 중요한 지표가 하나 있다. 이건 숫자가 아니라 느낌이라고 표현할 수 있다.
'나는 이것을 또다시 하고 싶을까? (Would I want to do that again?)'
이 단순한 질문 하나로 수많은 질문은 의미가 없어진다. 그리고 이에 대한 심플한 답 하나가 다른 모든 것에 해답이 된다. 상황에 따라 다양한 형태로 답할 수 있겠지만 결국 심플한 YES or NO Question이다. 물론 가장 좋은 대답은 Hell Yeah! 와 Hell No! 다.
우리는 이 질문을 제품, 설계, 정책, 프로세스에 대한 많은 결정을 내릴 때 던지고, 누군가를 채용할 때도, 작고 큰 결정을 내리는 모든 순간에 위의 질문을 던진다. 또 우리가 앞으로 무엇을 해야 할지 정하거나 방금 작업한 일에 대해서도 마찬가지다.
이렇게 질문하는 것은 빠르게 핵심을 꿰뚫고 실체를 드러나게 만든다.
나는 이 글을 또다시 쓰고 싶을까? YES.
코멘트:
윗글의 내용을 이해하려면 베이스캠프가 일하는 방식, 제품을 만드는 방식(Shape Up) 등을 이해할 필요가 있다. 실제로 베이스캠프에서 그들이 해야 할 일을 준비하는 과정에 숫자를 전혀 살피지 않는다거나 하진 않겠지만 글에서 말하듯 여러 계획 중 하나의 결정을 내릴 때 숫자가 아닌 직관을 얼마나 중요시하는지 강조하는 글이라 생각된다.
우리는 종종 데이터 기반의 의사결정이란 말을 오용한다. 말만 들으면 누군가의 개입 없이 딱 떨어지는 숫자로 True, False가 정해질 것 같지만, 실제론 모든 결정엔 의사 결정자의 직관이 끊임없이 요구된다.
예를 들어 이상하게 요즘 들어 신봉자가 많아진 것 같은 'A/B 테스트'도 'A'를 통한 회원 가입이 'B'를 통한 가입보다 많다고 해서 A를 바로 선택하는 식으로 이뤄지는 게 아니라 실제 제품 성장에 기여하는 액티브한 회원의 비율을 살펴보는 등의 후속 액션으로 이어진다.
이 또한 데이터의 가치를 판단하기 위한 직관이 필요한 결정이다.
Would I want to do that again? 라는 질문에 Hell Yeah라는 답이 튀어나오는 과정은 생각보다 엄청나게 복잡하고 많은 정보를 빠르게 처리한 결과라고 볼 수 있는데, 물론 글쓴이인 Jason은 정말 질문에 바로 튀어나오는 답에 따라 결정을 내리긴 하겠지만 애초에 직관이란 게 결과로 평가되는 것이다 보니 누구나 같은 방식으로 결정을 내릴 수 있을지 의문이다.
그래서 결론을 요약하면 숫자로 결정하지 말고 직관으로 결정해야 한다. 그때 좋은 결정을 내릴 수 있는 직관을 키워라.
정도인듯하다.
경쟁의 대안 (An alternative to competition)
기업은 경쟁을 좋아한다. 밟고 이기고, 1 or 0으로 만들길 원한다.
우리는 그렇지 않다. 나는 다른 누군가와 경쟁하는 것에 흥미가 없다. 그리고 우리는 경쟁적인 관점에서 결정을 내리지도 않는다.
내게 비즈니스란 경쟁과는 무관하다.
시장에선 HEY(Basecamp가 만든 이메일 서비스 - hey.com)가 Gmail과 경쟁한다고 생각할 수 있지만 사실 그렇지 않다.
Gmail의 사용자는 거의 20억 명에 이르는데 그 중 0.01% 정도의 사용자만 우리를 사용한다 해도 정말 운이 좋다고 말할 수 있다.
Gmail의 시장 점유율은 약 40% 정도인데 반해 HEY는 시장 점유율이란 레이더에서 보이지 않는 수준이고 Gmail이 전체 이메일의 약 27%를 차지하는데 비해 아마 HEY는 앞쪽에 0이 한참은 붙어 있다.
즉, 이렇게 비교하기 시작하면 우리는 계속 지는 게임을 하고 있는 게 되는 셈이다.
말 그대로 패배자다.
그래서 우린 승패를 별로 생각하지 않는다. 경쟁은 스포츠를 위한 것이지 비즈니스를 위한 것이 아니다.
HEY는 자신의 이메일, 개인 정보, 개인 데이터, 시간, 주의력 및 의사소통 방식에 대한 통제권을 되찾길 원하는 사람들을 위한 심플한 대안이다.
우리가 해야 하는 일은 다른 기업의 시장 점유율을 빼앗는 것도, 사용자를 빼앗는 것도, 우리 앱으로 갈아타게 설득하려고 비용을 쓰는 것도 아니다. 그저 우리가 비즈니스가 굴러가기 위해 충분한 고객을 확보하는 것이 전부다.
이게 우리가 살아남는 방법이다.
우리에겐 우리가 만들어야 할 우리만의 경제가 있고, 만약 제대로만 한다면 우리는 황금이 되는 거다.
자신을 누군가의 경쟁자로 정의하지 않고 대안으로 생각할 때, 패배의 슬픔, 끝없는 비교, 멈출 줄 모르는 측정의 늪에서 벗어날 수 있다. 당신은 당신의 것을 써서 당신의 비즈니스에 필요한 것들을 달성하면 된다. 당신의 존재를 다른 존재와의 비교로 정의하지 말자.
HEY가 달성하는 것들은 우리에겐 큰 성과지만 Gmail에는 실패로 여겨질 수 있다. 이 차이를 알겠는가? 우리는 그들의 룰로 Gmail과 경쟁할 수 없다.
스포츠에는 양쪽 모두가 따르는 공통적인 규칙이 있지만, 비즈니스는 그렇지 않다.
코멘트:
경쟁에 대한 글이다. 이 글 역시 여러 관점에서 다양한 토론으로 이어질 수 있는 글이 아닐까 싶다.
Winner Takes All인 시장이 있다. 밖에서 보면 한쪽을 떠난 고객이 다른 한쪽을 선택하고. 네트워크 효과로 하나의 독점기업을 제외한 다른 기업이 생존하기 어려운 환경을 만들어 내는 경우도 있다. 아마존을 회색곰이라고 부르는 것도 비슷한 이유이다.
그러나 제이슨이 글에서 말하고자 하는 핵심적인 메시지는 이런 게 아닐까?
결국 우리가 잘하는 것이 중요하지 '시장의 관점'이나 '경쟁사와의 비교'로 비즈니스가 성공할 수는 없다는 것을 말하는 게 아닐까?
아마존과 경쟁해서 이기려 하면 승자는 나오기 어렵다지만 (참고 글: 이커머스로 정말 성공할 수 있을까? ) 쇼피파이나 Etsy는 꾸준히 성장하고 있다.
시장의 관점으로 보면 이커머스 시장 2위인 쇼피파이가 아마존을 이기기 위해 노력하기 때문에 성장하고 있을까?
기사엔 온통 이들의 대결에 대한 관심이 표현되곤 하지만 쇼피파이가 아마존의 쉐어를 뺏기 때문에 성장한다고 말하긴 어려울 것 같다. 반대의 경우는 잘 모르겠다 ㅎㅎ
금융 시장의 시각에서 언제나 경쟁은 존재한다. 마켓 쉐어도 투자가치로 평가할 때 큰 의미가 있다. 하지만 경쟁사를 떠올리고 의식하는 것이 우리 고객의 만족을 높일 방법을 찾아주지는 않는다.
10명의 직원이 은퇴할 때까지 충분한 수익을 내며 지속하는 비즈니스도 매우 좋은 비즈니스라고 말할 수 있다.
그러나 스타트업은 애초의 정의부터 공격적인 성장을 전제로 한다. 그렇기에 기업가치를 평가하고 투자를 받고 규모를 늘린다.
기업가치의 증가 속도만큼 제품을 사용하는 사람들의 수나, 그들의 만족이 덩달아 증가하는 게 아닌 때도 있다. 실제 만들어내는 가치가 전무함에도 주식 시장에서 연일 상한가를 치는 상황도 많지 않은가?
이런 관점에서 보면 스타트업 역시도 시장에서 정의한 프레임에 불과할지도 모른다.
그래서 평소 스타트업의 기업가치에 대해 비판적인 시각을 가진 Jason이 말했을 때, 메시지가 더욱 클리어하게 전달되는 것 같다.
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